Постановка маркетинговых целей и задач

После того, как мы настроили аналитическую культуру, поняли, какие показатели считать, на какие вопросы мы бы хотели получать с помощью данных ответ, настала пора задаться новым вопросом.

Наверняка я в вашей жизни не первый и уж точно не последний, от кого вы будете слышать про модель SMART. Модель, которая предполагает, что любая задача должна быть конкретной, измеримой, достижимой, связанной с более важными и крупными целями и привязанной к конкретному времени. Это, несомненно, очень важная и ценная модель, но, поскольку бизнес — это штука сильно более сложная, чем человеческая жизнь, к сожалению, для корпоративного целеполагания, модели SMART самой по себе недостаточно, ее стоит дополнить еще некоторыми моделями.

Именно в этой связи я бы хотел в общих чертах познакомить вас с такой моделью, которая называется «сбалансированная система показателей». Суть этой модели в том, что любые корпоративные задачи, в том числе задачи маркетинга, можно упорядочить как иерархию четырех уровней. На самом верху этой модели располагается уровень финансовых целей и задач. Глобально он распадается на четыре подзадачи.

Это подзадачи улучшения структуры себестоимости, т. е. любая компания стремится все время улучшать себестоимость производимых ею продуктов и услуг. 

Вторая задача — более полное использование имеющихся активов. Любая компания стремится анализировать, какие активы у нее есть, насколько комплексно они загружены и пытаться их дозагружать. 

Третья задача — расширение возможностей извлечения дохода. Это создание новых продуктов, выход на новые рынки сбыта и т. д. 

И, наконец, четвертая задача — рост ценности действующих клиентов. Это все, что касается больших объемов продаж клиентам существующим. Это четыре базовых задачи финансового блока. Однако просто помыслить себе финансовые задачи, конечно, недостаточно. 

Не секрет, что деньги к нам не прилетают из космоса, деньги нам достаются от клиентов. Именно поэтому второй блок задач — это клиентские задачи. Проще говоря, как мы должны работать с клиентами, чтобы они приносили нам столько денег, сколько мы хотим? В этом блоке есть аж 8 подблоков задач.

Третья компонента целеполагания — это бизнес-процесс. 

Дело в том, что для того, чтобы реализовывать клиентские политики, нам необходимо выстроить правильные процессы в нашей компании. Эти процессы можно разбить на три вида. Это процессы операционного менеджмента, процессы клиентского менеджмента, процессы инновационного менеджмента. Согласитесь, очень похоже на, возможно, знакомую вам модель или подход разделения бизнес-модели Остервальдера и Пинье. 

Там было три типа ориентации бизнес-модели, а у нас три группы бизнес-процессов. В каждой из этих групп есть свои бизнес-процессы, и в том же самом раздаточном материале можно будет подробнее ознакомиться с тем, какие бизнес-процессы мы к какой группе относим. 

Наконец, надо понимать, что бизнес-процессы тоже не выполняются сами по себе. Их умеют выполнять либо люди, либо машины. Поэтому на четвертом уровне располагается организационная компонента целей и задач, которая состоит из моделей компетенций, т. е. ключевых навыков, которыми должны обладать наши сотрудники, чтобы исполнять бизнес-процессы, и IT-архитектуры (т. е. какими мы должны обладать IT-ресурсами, чтобы автоматизировать целиком или частично те или иные группы бизнес-процессов). 

Таким образом, систему корпоративных целей и задач можно представить в следующем виде. 

Что мы должны уметь и какими IT-ресурсами мы должны обладать, чтобы наилучшим образом выполнять те бизнес-процессы, которые позволят нам так работать с клиентами, чтобы они платили нам столько денег, сколько мы хотели бы получать.